平成20年11月　第2337号（11月5日）

■"強い"経営を目指して　中期計画の実質化�@
　 二極化を左右する中期計画　その意義と基本構造

　大学運営に経営戦略―中期計画の必要性が叫ばれて久しい。日本私立大学協会附置私学高等教育研究所（私高研）の調べによると、中期計画を策定している私立大学は私大全体の四分の一。今後増加が予想されるが、しかし、策定後すぐにひかえている壁が、組織内での計画の浸透だろう。これまでの組織風土や人間関係、あるいは「上から押し付けられているような」感覚が、中期計画の組織隅々までの浸透を阻む。浸透しなければ機能しない。機能しなければ大学改革ができない。当紙2面の「アルカディア学報」でたびたび大学戦略の必要性を訴えてきた篠田道夫日本福祉大学常任理事に、中期計画の策定、そして、その実質化の方法について連載寄稿してもらった。

　競争と淘汰
　大学は今、外的には規制緩和と市場化による競争激化、内部では教育や経営の困難さに直面している。
　〇八年度、定員割れは一気に四七％に拡大。二大都市圏を除くと、定員割れ大学が圧倒的に多数を占める異常事態が進行している。赤字法人も大学で三〇％、短大では五〇％を越える。
　定員割れは、一八歳人口がピーク時から八〇万近く減っている自然要因もあるが、その間に二〇〇校近くを認可、新設してきた政策的要因が大きい。さらに定員割れ大学への補助金減額幅を一五％から五〇％近くに拡大する措置も進められ、競争で大学改革を促進する政策から、市場評価を得られない大学の退場を促す政策への移行が進んでいる。この激的変化に大学マネジメントの対応が追いついていない。
　二極化が意味するもの
　私高研「私大経営システム分析」プロジェクトによる経営実態調査（以下研究所調査）によると、この環境変化に対応する基本政策、「中期計画」を持っているのはわずかに二五％（六九大学）というのが実態だ。全ての国立大学が中期計画を持って改革に挑戦しているのに比べると遅れている状況である。
　大学実態を分析するキーワードとして“二極化”が紙上に頻出する。大規模と中小規模、都市と地方の大学の格差拡大を表す言葉として一般には使われるが、実はこれに止まらない。『月報私学』（〇七年八月号）掲載の「財務から見た地方・中小規模大学」（両角亜希子）の中の図表6「大学類型別の最近5年間の収支変化」によると、地方・中小規模大学（二〇七校）は、都市・大規模大学（一一四校）に比して明らかに財政悪化の比率は高い（地方四七％：都市二九％）。
　しかし一方、帰属収支差額比率が一〇％以上大幅に改善しているのも地方・中小規模大学（地方二二％：都市八％）が多い。これは地方大学の中でも激しい二極化が進行すると共に、厳しい環境の中にある地方・中小規模大学の方が都市大学より財政改善が進んでいることを示している。
　ここにマネジメントによる違いがはっきり現れている。二極化の分かれ目に、目標と計画を持った経営、中期計画の存在が浮上する。
　中期計画の意義
　経営戦略とは、財政計画のみを指すのではない。全入状態は学生の学力や進路を切り開く力の低下をもたらし、それが大学の特色や強み就職水準の低下、ひいては志願者減の悪循環に陥る。いまや教育の中身・特色、就職状況が、経営存立基盤そのものに直結している。地域密着型大学では、地元企業や自治体と連携した研究や社会人教育事業の推進は不可欠であり、研究もまた経営戦略と結びついている。
　現状を本格的に変えようと思えば、経営と教学は共通の現状認識に基づく一致した基本政策の推進が求められる。経営が間接的な条件整備から直接的な大学政策への関与を不可避とし、またそれを確実に実現するための意思決定システムや遂行マネジメントを必要とする。ここに中期計画の立案とその遂行体制整備の意義がある。
　中期計画立案の第一の目的は、大学の目指す基本方向を指し示す明確な旗印を掲げ、全学一致を作り出す点だ。言論の自由を基調とする大学では、ベクトルの一致なしには改革への力の集中は困難だ。
　第二には即効性に欠ける教育・研究改革を基礎に、困難な社会的評価を獲得するには、単発のイメージ作戦では無理で、目標実現への総合的施策や年次計画が欠かせない。
　さらに第三には政策重点を明らかにし、平等主義から資源の重点投下へ転換することにある。
　マネジメントが大学の質を決める
　清成忠男法政大学元総長は、〇六年八月七日の日本経済新聞「教育・研究の質保証、大学の組織全体に依存」の中で、「教育・研究の質は、それを支える大学全体のシステムに依存している」として、ドイツの大学評価機関の活動を紹介しながら、「これを踏まえると大学の質は、最終的には大学のガバナンスに依存するという結論が導き出される。学内におけるガバナンス、学外のステークホルダーとのかかわりにおけるガバナンスのあり方が教育・研究の質を決定する」と述べている。
　研究所調査でも、多くの大学法人が中期計画を改革推進の中核に位置づけている。
　大阪経済大学では、学内各層による調整型の運営を脱却する切り札として改革内容を細部にわたって書き込んだ「中期三カ年計画」を設定しているし、山梨学院大学の「経営の四つのコンセプト」もブランドを維持しながら特色ある大学作りを進める指針として機能している。
　中村学園大学では八つの学校、幼稚園と年商六五億の給食事業を総合的に経営する基本計画として、数値目標を重視した「中期総合計画」が重要な役割を果たしており、福岡工業大学では、「第四次マスタープラン」とアクションプログラムに基づき、特別予算を組んで改革目標の達成を目指している。
　最近調査した神奈川大学や大妻女子大学では、それぞれ八〇周年、一〇〇周年を期に、創立以来はじめて全学的な中期計画を立案し、周年事業を契機として全教職員が目標を共有して新たな前進を始めている。抜本的な改革の推進、評価の向上には、こうした中期計画の策定と推進が不可欠であることを示している。
　「大学の市場化」「競争と淘汰」政策の進展の中では、これと切り結び存立の基盤を固めることなしには、どんな意義ある教育でも継続はできない。直面する最重要課題は、目標を鮮明にしたマネジメントやガバナンスの確立であり、教育の特色化による社会的評価の向上である。右肩下がりの財政構造の中、重点を絞り込んだ原資の投下、事業展開が強く求められる。ここに中期計画の役割があり、戦略的経営の確立が求められる由縁である。
　もちろん戦略経営とは「経営優先主義」ではない。大学教学の中期的な発展構想を核にしなければ、大学は存立し得ない。大学の本質的な価値、公共性を担保しながら、社会的ニーズや人材需要にいかに迅速に対応し、評価の向上に結び付けられるか、ここに大学経営の最大の特質がある。
　戦略の基本構造
　では戦略（中期計画）とは何か？いかなる組織も、目標、目的なしには機能しない。そしてその達成のための具体的方策、戦略や計画が不可欠だ。一般に「戦略」と総称される中には、次の四つのカテゴリーが含まれる。第一は、ミッション（Mission）で、経営体が事業を行う上での基本的な理念、使命、規範を定めたもの。私立大学では建学の精神や教育理念などがこれに当たる。大学のような非営利組織で行動の一致を作り出すためには、特にこうした使命の共有が強く求められる。
　第二は、ビジョン、目的（Objectives）で、目指すべきゴール、組織の望ましい姿、到達すべき目標を明示する。
　第三が、戦略（Strategy）あるいは中長期計画で、ミッションとビジョン・目的を、その実現という視点で具体化し、目標達成のための基本政策をまとめたもの。
　そして第四が、戦術（Tactics）で、短期計画として具体的な行動計画（アクションプラン）に落とし込んで、全員の業務や活動の指針として機能させる。これは年次の事業計画、予算編成方針や教育改善計画、業務計画の形で策定される。
　建学の精神（ミッション）はどの私立大学にもある。しかしその実現のための方策、中期計画の策定と浸透は十分とは言えない。

　《マネジメントとガバナンスの定義について》
　マネジメントとガバナンスの概念について私高研の瀧澤博三主幹は、「マネジメントは経営と訳され組織の最高意思決定機能を表すが、それは目標実現に向けた戦略性、組織全体を視野においたリーダーシップ、また決定事項の執行管理を含む概念といえる。これに対しガバナンスは、この経営の意思決定を制御する組織的な取組みである。学校法人にも経営の効率性が求められるが、基本的性格は公共性であり、これが適切に維持され統治されるメカニズムがガバナンスといえる（要旨）」（『教育学術新聞』〇七年八月八日付）。本文はこの定義を基本としているが、経営と言う場合、狭義での法人経営、大学経営とそれを統合した全学的な経営がある。「経営と教学」と対比した形で使うときは狭義での経営をさし、「戦略経営」「マネジメント」全体的な意味での「経営」として使っている時は、法人と大学が一体となった目標を実現する本来的な意味で使用している。ガバナンスも引用の中では単に統治の意で使われている所もある。